看到万科的今天，才明白当年华润傅育宁的老谋深算
2025年12月1日，市场传出万科“22万科MTN004”债券展期方案细节——这笔20亿元债券拟将本金及利息兑付展期一年。与此同时，万科多只债券价格暴跌超40%，股权冻结信息频现。 而在2017年1月12日，华润集团以每股22元价格将持有17年的万科股权全部转让给深圳地铁。当时许多人不解，如今回顾这一决策，傅育宁的老谋深算在时间的长河中熠熠生辉。 01 学者型商人的冷静决策 傅育宁被媒体称为“学者型商人”，内敛沉静、渊博儒雅。这位拥有博士学位的央企掌门，对风险和周期的计算有着科学家般的精确。 1988年回国后，傅育宁从深圳赤湾石油基地起步，1998年亚洲金融风暴期间进入招商局集团，展现出出色的危机处理能力。他带领招商局走出金融风暴阴影，并在2008年全球金融危机中保持稳定。 2014年4月，当华润集团因宋林贪腐案陷入波动时，傅育宁被委以重任，从招商局调任华润董事长。 面对当时的“宝万之争”，傅育宁保持了战略定力。2016年3月全国两会期间，他被记者围堵时仅淡然表示“万科是个好企业，华润集团会全力支持”，但对股权之争细节避而不谈。 02 华润与万科：默契破裂背后的深意 华润与万科长达十五年的“婚姻”曾是中国公司治理的典范，但傅育宁的入主带来了微妙变化。 与华润前几任领导者不同，傅育宁对万科的态度更为审慎。在他的领导下，华润仅在2015年8月底至9月初对万科进行了两次小额增持，耗资约4.97亿元，短暂重获第一大股东地位后便再无动作。 更关键的分歧发生在2016年6月17日，万科董事会就引入深铁议案表决时，华润三位代表均投出反对票。华润认为，万科的增发股票股价折让较大，所有股东的权益都会被摊薄。 傅育宁的决策体现了他对股东权益的坚决维护。在他看来，万科管理层在引入深铁过程中绕开董事会的行为，已触及公司治理底线。 03 傅育宁的华润改革与万科退出 傅育宁执掌华润后，一改宋林时代大规模并购扩张的风格，转向“做实、做强、做大、做好、做长”的5M理念。 他提出“双擎两翼”战略，在实业之外加配资本引擎，利用互联网和国际化两翼助力。同时，他对华润业务进行大刀阔斧的重组：剥离零售饮品业务仅保留啤酒业务；推动华润医药上市；通过注资实现华润医疗借壳上市。 在这一背景下，2017年1月，傅育宁作出惊人决定：以每股22元将华润持有17年的万科股权全部转让给深铁。 对于这一决定，傅育宁后来仅低调表示是“价值观的问题”，不愿多谈。但背后是他对房地产行业高杠杆模式可持续性的深刻怀疑。 04 深铁入局与万科现状 与华润的“市场化算盘”不同，深圳地铁的入局充满了战略逻辑。深铁作为战略性产业型国资，其核心使命是推动“轨道+物业”模式的深度落地。 然而近九年过去，万科的困境验证了傅育宁当年的担忧。截至2025年三季度末，万科已完成288.9亿元公开债务的偿还，但年内仍有两笔境内债券将到期兑付，总额达57亿元。 目前披露的展期方案显示，万科拟将“22万科MTN004”本金兑付时间展期12个月，调整至2026年12月15日偿付全部本金。展期期间票面利率维持3%不变，已产生利息也一并延期支付。 市场对此反应剧烈：11月27日以来，万科多只债券价格暴跌超40%。与此同时，万科近日新增一笔股权冻结信息，冻结股权数额达5.7亿元。 05 商业反思与启示 万科的案例提供了观察中国商业生态演变的典型样本。从傅育宁八年前的决策中，我们可以汲取诸多智慧： 企业生存需要遵循“反脆弱金字塔”模型：现金流比创新力重要，创新力比规模重要。万科在行业狂热期不断扩张规模，却忽略了现金流安全。 公司治理的本质是权力制衡。万科管理层长期以文化、品牌和业绩为依托，形成了强大的实际控制力，但当资本力量真正觉醒时，这种控制力变得脆弱。 真正的商业智慧，不仅在于抓住机遇，更在于何时以及如何优雅地退出。傅育宁带领华润高位套现，锁定了利润，避免了后来万科严重亏损和流动性危机可能带来的巨大拖累。 2025年的今天，傅育宁早已离开华润，但他的决策在时间长河中熠熠生辉。这位冷静的舵手在风浪来临前，已指挥华润这艘巨轮驶向了更安全的水域。 八年前的那次退出，不仅是一次成功的资产处置，更是对商业本质的深刻理解——在狂热中保持冷静，在不确定中识别风险，这才是百年企业的生存之道。 .资.管.网
 |